千年舟｜基于卓越绩效模式的多体系融合创新运营管理系统N633n的构建与实践

以千年舟集团为研究对象，探讨人造板企业通过管理创新实现绿色转型的路径。针对传统管理模式存在的目标分散、流程冗余等问题，该集团融合卓越绩效模式、精益生产与流程重组理论，构建了由七大运营系统（N）、六维部门管理（6）、双轨运营规则（3+3）及动态盈利模式（n）组成的四层递进的N633n运营管理系统。该系统在千年舟集团的运营实践，验证了多体系融合管理模型在效率-效益-可持续性协同提升中的有效性，为人造板企业管理创新提供了可复制的转型范式。

在全球制造业数字化转型与我国“双碳”战略目标的双重驱动下，人造板企业传统管理模式面临效率瓶颈与资源浪费的严峻挑战，亟需通过管理创新实现绿色转型。在市场竞争加剧与客户需求多元化的背景下，千年舟集团原有管理体系暴露出目标分散、流程冗余、协同不足等问题，如何通过管理创新整合资源、提升效率、实现高效且可持续性优化运营，成为企业战略突破的核心任务。

千年舟集团自2012年导入卓越绩效，2015年在集团内部全面推行卓越绩效和精益管理以来，先后获评为2015年余杭区政府质量奖、2017年杭州市政府质量奖提名奖和2018年杭州市政府质量奖，在企业综合管理体系建设方面深度融合卓越绩效模式（Performance Excellence Model）［1］、精益生产体系（Lean Production System）［2］与业务流程重组（Business Process Reengineering）［3］等多个体系，整合形成由七大运营系统（N）、六维部门管理（6）、双轨运营规则（3+3）及动态盈利模式（n）组成“N633n运营管理系统”，突破传统单维度管理局限，构建了一套可复制的管理体系，效率、效益与可持续性的协同提升，在人造板企业综合管理体系建设中具有参考借鉴价值，因此，本文从体系的核心理念、设计逻辑、构建与实践等方面介绍该体系，揭示其理论创新性与实践价值，为人造板企业管理升级提供新范式。

1  N633n核心理念与设计逻辑

在企业运营管理和实践中，单一照搬卓越绩效模式或机械套用精益管理工具，往往难以突破企业发展的瓶颈。理论框架的“标准化”与业务场景的“独特性”之间若缺乏深度适配，极易导致“两张皮”现象。唯有立足企业特点，将管理理论与组织架构、业务流程、企业文化有机融合，并针对痛点定制动态优化方案，方能激活管理效能，催化内生动力，构建可持续进化的运营生态。

基于对企业经营管理模式的充分理解，千年舟集团以原有组织架构、业务流程为基础，深度融合卓越绩效模式、精益生产体系与业务流程重组等多个体系，整合形成以“系统整合、生态协同、动态适配”为原则，覆盖全价值链的、四层递进结构的闭环管理体系——N633n运营管理系统。

顶层设计（战略层）：七大运营系统（N），覆盖文化战略、技术研发、人力资源、信息知识、财务资本、生产制造、营销管理等全价值链环节，通过战略管理工具BSC将目标分解至部门层级。同时，对七大系统分别进行识别、设计、实施与改进，每个系统明确了分管权限，锁定目标整合资源，各系统又分别包括系统图、系统说明书、系统指标库，并且根据《运营系统管理办法》结合年度经营目标编制年度经营规划，进行结果和过程目标的设计分解，并分解至公司级、部门级、岗位级。

战术制定（战术层）：六维部门管理（6），以方针目标、流程设计、体系管理、激励管理、人效管理为内核，将部门职责按部门管理策划、部门管理测量、部门管理提升等要素进行重组，形成部门管理流程、部门常态管理、部门指标分布、各岗位说明书、部门文件汇总、部门问责细则，并对各部门的运行形成常态化机制管控，通过问责与持续改进相结合的自主学习方式，不断持续改进和提升运行绩效。

动态优化（反馈层）：双轨运营规则（3+3），在运营过程中，采用业务流程重组BPR、精益管理的思想，创建“正要因 — 负要因”双轨运营规则，提升公司整体运营效果。先从规范入手，细分了职能、营销和生产三类部门各自不同的工作，提炼三个“正要因”（直接创造价值，提高效率效果）计划、总结、考评，三个“负要因”（急需或偶发事项）会议、培训、问责，实现运营流程的成本、速度、效益的最大化。

执行落地（执行层）：动态盈利模式（n），包含质量管理、生产管理、设备管理、现场管理、人员管理、定额管理和供应管理等7个盈利板块。每个板块按照标准框架、运营手册、应知应会和考评竞赛4个方面运营，通过正向激励与负向约束实现持续改进。

2  N633n的构建与实践

2.1 七大运营系统（N）的构建与实施

文化战略系统：以“一张好板，装配未来”为愿景，通过战略管理工具BSC分解目标至部门层级。将企业的战略层分解为全体员工可理解、可执行、可管理的战略目标和重点工作。

技术研发系统：建立集成产品开发流程IPD，优化资源配置，在新产品测试验证中投入更多费用，精准定位产品的原材料搭配和关键工艺参数，确保产品质量。2021—2023年，累计研发投入九千余万元，平均每年研发占企业当年总支出的4.23%～4.91%，产学研协同，建成“一院两站多平台”（见图2），助力老产品的更新迭代和新产品的创新。截至2024年，集团已获得280项专利（含70项发明专利），参与国际标准1项、国家标准27项、行业标准20项，被认定为2023年度浙江省“专精特新”中小企业，荣获“中国专利优秀奖”“中国木业科技进步奖”“人造板标准制修订突出贡献奖”“浙江省省级工业新产品（新技术）”等奖项和荣誉。

人力资源系统：建立“四木”人才梯队体系（见图3）。将千年舟人才分成四个层级梯队，底层“苗木”为四木梯队起点，储备一批源于千年舟“根正苗红”的管理人才，确保未来人才蓄水池能够积极响应业务发展的人才需求；“椴木”（寓意还需要锻造）主要聚焦基层管理和技术骨干的能力提升，培养具备高效执行力、胜任基层管理或技术能力的骨干人才，支撑组织发展目标，并为晋升至“榉木”梯队储备力量；“榉木”是面向中高层管理者，培训战略思维提升中高层管理者的战略执行力和创新决策能力，打造核心管理团队，成为企业转型升级的中坚力量，推动企业战略落地；“红木”是公司践行“领军者先行”培养理念，助力核心高管团队持续学习，持续强化产业政策研判、智能制造升级与绿色能源创新三大核心能力，为组织进化提供持续智力引擎。四木人才梯队体系的建设，有效打通员工职业发展通道，搭建员工提升学历、能力和视野的平台，四木人才计划累计至今培养1 100余人。

生产制造系统：千年舟集团致力于数字化、智能化的工厂建设，自主研发的WMS（仓储管理系统）已经在全国各地的工厂进行全面应用，从德国引入的MES（制造执行系统）和FMS（柔性制造系统）也已在部分工厂上线应用。同时，引进先进生产设备、制造工艺和智造体系，从木材采集、分选、加工到成品的全过程，每道工序进行严格的设计、控制及质量管控，确保每张板材具备卓越性能和持久耐用性，产品优等率持续领先同行。

营销管理系统：集团采用“全终端全链路全渠道”的市场拓展与顾客服务策略，创立了“1+1+N”营销模式，在一套统一的千年舟终端服务标准策略下建立全国终端网点，以多维的客户满意度考核持续提升服务能力；在一套统一的品牌策略下执行S2C2B全链路营销闭环，将品牌至最终用户的互动路径看做一个整体，统筹管理线上线下与各层级链路顾客的互动路径与内容；将以上两个策略细化后强势覆盖全部渠道（N），最终实现依靠全国各地丰富的高体验度终端网点，以及全链路全渠道的市场触达能力，高质量的服务于目标顾客群体，凭借不断提升的品牌NPS净推荐值，不断渗透目标市场。围绕“1+1+N”整体营销策略，集团持续完善《终端建设标准化制度》《顾客满意度测评系统》《品牌推广管理办法》《渠道发展管理制度》等管理办法，不断改进市场管理绩效，提升顾客满意度和忠诚度，将产品覆盖全国各城市建材市场、家具厂、装饰公司、定制工厂、高档酒店，KA卖场及临街建材门店、线上平台，以达成集团总体财务指标。成熟导入应用三年期间，销售收入年复合增长率超过20% ，客户总体满意度由91.3%提升至94.4%。

2.2 六维部门管理（6）的实施路径

以方针目标、流程设计、体系管理、激励管理、人效管理为内核，为部门管理寻求标准，从闭环管理角度，将部门职责按部门管理策划、部门管理测量、部门管理提升等要素进行重组，使得部门管理承接各系统的子流程、子目标至各关联部门及岗位，并对各部门的运行形成管理的常态化机制展开控制，通过问责、持续改进相结合的自主学习方式，不断持续改进和提升部门运行绩效。

以生产部门为例：对生产各岗位梳理岗位说明书，制定岗位标准作业程序SOP手册，制定异常处理机制和员工奖惩机制，并进行常态化管理，同时推行“员工技能矩阵”和多能工培养，助力产能提升。

2.3 运营规则（3+3）的动态平衡

构建“正要因（计划、总结、考评）—负要因（会议、培训、问责）”双轨运营规则，为统一运营工作手法，步调一致运营管理提供工作标准，实现运营流程的成本、速度、效益的最大化。通过关键绩效考核指标KPI和个人业务承诺PBC工作推进，助力公司战略目标达成率。

以工艺部门为例，通过对关键绩效考核指标KPI中设备综合效率（OEE）提升的不断研究，优化生产工艺，生产目标达成率从96.97%增长至100%

2.4 盈利模式（n）的创新设计

将公司分为7个运营板块：质量管理、生产管理、设备管理、现场管理、人员管理、定额管理和供应管理，按照板块的核心目标，组织年度战略目标落地。

以质量管理板块为例，在公司内部组建“品质工作委员会”并实行“首席质量官制度”，同时通过不断总结质量管理理念，推行“一核两品双循环”生态质量管理模式，集团质量管理实现从“救火式质量管理”向“预防式质量生态”的转型升级，各工厂通过开展“标准—执行—竞赛”循环运行模式，实现质量体系运行。如根据顾客对不同等级板材的需求，质量部组织研发、工艺、市场等部门，协同对四个等级产品的质量标准重新定义，并制定《定向刨花板（OSB）检验标准》，指导检验员日常工作。同时为打造智能化工厂，质量部策划并导入行业先进的视觉检测设备，用AI替代人工，实施后不仅检验效率提升33%，而且还提升了产品各项指标的准确性。

3  N633n实践成效分析与建议

通过N633n运营管理体系的推行，集团内部各项指标获得长效增长。与集团2021年的运营情况相比，2024年集团的产品优等率由83.41%提高到97.89%，客户满意度由91.3%提升至94.4%

同时，受益于N633n运营管理体系的持续推进和积累，集团获得市场认可。在产品研发方面，千年舟研发的“六边形战士”（科技、抗菌、抗病毒、防霉、净醛、除TVOC）石墨烯板材，深得市场好评；在质量方面，转化“一核两品双循环”生态质量管理模式，有效提升质量管理水平，获得浙江省首席质量官变革案例大赛二等奖；在社会责任方面，荣获2024年“全球浙商ESG经典100”“2024年-新质生产力-ESG领跑者案例”“2024年ESG典范企业奖”等多个奖项。此外，千年舟还获第19届杭州亚运会官方供应商认证。

千年舟N633n管理系统，核心价值在于将卓越绩效模式本土化，实现了效率、效益与可持续性的协同提升。同时，集团也深刻意识到好的管理体系需要在实践中持续迭代，将对照卓越绩效系统过程评价方法（方法、展开、学习、整合）持续优化N633n系统，进一步探索N633n与工业4.0技术的深度融合路径，以及与碳中和目标的深度结合，成为集团新质生产力的重要组成部分，助力集团高质量发展。

基于千年舟N633n管理系统的运营实践和经验，建议有意尝试“多体系生态化融合”的人造板企业应分阶段实施，优先从生产与质量系统入手，逐步扩展至全价值链，并重视智慧工厂数字化转型，强化数据驱动决策能力。