2025年前三季度，红星美凯龙交出了一份承压的业绩答卷：营业收入49.69亿元，同比下降18.62%；归母净利润-31.43亿元，同比下降66.55%。就在业绩下滑的背景下，这个家居行业的零售巨头正全力向“生态商”这一全新角色冲刺。如果说“零售商”是红星美凯龙的过去式，“品牌商”是它的现在式，那么“生态商”能否成为其破局的未来式？这一选择的背后，既离不开对过往根基的回望，也关乎对行业趋势的判断。
零售商，勿忘本：30年发展的根基所在
上世纪90年代初，红星美凯龙曾同时布局家居卖场与家具制造，却在中期遭遇行业竞争加剧与业绩滑铁卢。正是这次挫折，让它看清家居消费崛起的趋势：果断卖掉家具制造业务、关闭工厂，全面聚焦家居零售卖场，并瞄准高端市场发力。这次转型，不仅让红星美凯龙开启了此后30年的快速发展，更让它成为中国家居零售行业的见证者与引领者。
“饮水思源，缘木思本”，家居新范式认为，对红星美凯龙而言，零售是刻在骨子里的底色，是它的看家本领。无论是过去的转型突破，还是当下的行业地位，想要读懂这家企业，“零售” 永远是第一个不可忽视的切入点。若在产业新周期中丢掉这一根本，反而可能陷入迷茫与彷徨。
而从行业属性来看，家居产品“重体验、长周期、高客单价”的特质，决定了消费者必须走进线下卖场，亲手触摸材质、感受尺寸、体验功能后，才会做出购买决策。红星美凯龙作为家居零售的领头羊，不仅在线下渠道拥有不可替代性，更通过场景化展厅（如模拟客厅、卧室场景）树立了用户体验标准。
“渠道为王”是家居行业公认的准则。对头部企业而言，红星美凯龙是布局全国零售网络的核心合作伙伴；对中腰部品牌来说，入驻红星美凯龙的门店数量，甚至成为衡量自身实力的重要指标。可以说，红星美凯龙过去30年的零售发展之路，就是中国家居企业渠道建设的半部发展史。
面对大家居产业新周期，尤其是新零售洗礼与AI等新技术赋能后，红星美凯龙更需从零售本质出发，重新思考三个核心问题：一是如何为家居零售讲述新故事，让线下渠道焕发生机；二是如何向品牌方与经销商证明自身独一无二的渠道价值，强化赋能能力；三是如何从家居零售延伸至泛零售，让消费者在购物中感受到与家庭生活的紧密关联。
事实上，无论是红星美凯龙、居然之家等全国头部卖场，还是富森美、罗浮宫等区域性龙头，零售始终是它们的本色。若违背零售规则，盲目追逐脱离本质的业务，注定难以长久。当家居卖场面临困境时，回归零售本质，或许答案就在灯火阑珊处。
品牌商，锚定高端：从“卖产品”到“树标杆”的跨越
家居新范式观察发现，从一线城市的核心商圈，到二三线城市的商业板块，只要有红星美凯龙进驻，那里往往会成为当地的家居商业地标。过去十多年，“是否拥有红星美凯龙”，甚至成了衡量一个城市家居消费水平的重要指标之一——这一现象背后，是红星美凯龙在行业中早已树立的高端品牌地位。
以其打造的全球家居1号店为例，定位“家居奢侈品mall”的它，早已成为国际家居品牌进入中国市场的重要合作渠道。走进这里，消费者几乎能看到所有进入中国的国际高端家居品牌，从意大利的经典家具到德国的精密家电，一站式满足高净值人群的品质需求。
品牌形象的塑造，离不开长期的制度建设。2012年，红星美凯龙就在家居行业首创全方位信用管理评价体系，发布《红星美凯龙家居集团商场商户信用管理制度》，通过立体式信用分级评价规范经营；2022年，这套制度全面升级，引入顾客评价指标，形成“消费者+商场” 的双重信用监督模式。近十五年的坚持，为红星美凯龙积累了扎实的品牌口碑，成为其高端定位的重要支撑。
近几年，红星美凯龙进一步强化高端品牌形象的关键布局，在于打造M＋高端家装设计中心——汇聚1700+设计工作室，构建起全国性的设计服务网络。在它看来，设计师是“超级链接器”，围绕设计服务整合产品与服务，能为用户提供更高附加值的家居消费体验。
就像建发股份董事长、红星美凯龙董事长郑永达所说：“人们对美好生活的向往，是穿越经济周期的能量之源。红星美凯龙“3+星生态”是家电家居家装三家一体，共同为消费者提供一站家体验、一站家消费、一站到家服务。这是用户价值的回归，也是公司将长期坚持的企业战略。未来将积极推动建发供应链、房地产、汽车等各业务板块和红星美凯龙的资源协同与交流，助力“3+星生态”战略的落地，提高协同效率，激发更多活力。”
这句话道破了红星美凯龙坚守高端定位的核心逻辑：从“面子”上，它满足消费者对高端家居产品的需求；从“里子”上，它代表着一种高品质生活方式的选择。
如今，红星美凯龙的品牌地位，已由六大符号共同铸就，家居新范式将其归纳为：空间符号（全球家居1号店）、区域符号（城市家居消费水平指标之一）、企业符号（国内外高端品牌争相入驻）、设计符号（高端家装设计中心）、资本符号（A+H 股上市）、国企符号（建发集团控股）。
我们必须承认一个现实：在家居零售行业，红星美凯龙早已不只是一家大型企业，更像是中国家居零售兴衰荣辱的一面镜子，其发展轨迹深刻影响着上游家居制造企业的命运。这份行业影响力，正是它作为“品牌商”最值得骄傲的资本。
生态商，浇浇冷水：理想与现实的差距
如今谈到红星美凯龙，“生态”似乎成了绕不开的关键词。打造生态是一个美好的理想，但2025年三季报呈现的业绩现实，却让这份理想不得不面对残酷的考验 —— 相比其年营收巅峰的2021年，公司2025年前三季度的营收（49.69亿元）较当年同期的113.54亿元已腰斩；归母净利润从盈利转为亏损31.43亿元。
过去一年多，红星美凯龙围绕生态搭建投入不小，从业务布局到架构调整均有动作，甚至在2025年战略合作伙伴大会上明确 “坚守家居主赛道，未来5年家居核心品类经营面积不低于70%”的方向。但面对持续下滑的业绩，如何平衡“生态投入”与“短期收益”，成了必须解答的问题。
对此，家居新范式发现行业中存在两种截然不同的逻辑：一种是“耐心论”——生态搭建是红星美凯龙的重要战略转型，当前行业整体不景气，短期内难以看到效果属正常现象，仍需要市场给予一定耐心；另一种是 “质疑论”—— 红星美凯龙的部分生态建设仍停留在概念阶段，受资金、资源、行业环境等因素制约，转型难度远超预期。更何况，实体生态需要长期、稳定的资源与资金支撑，而业绩持续下滑让这种投入的可持续性充满未知数。更值得警惕的是，若生态概念炒得越热、铺的摊子越大，反而可能让企业在战略中更加迷茫。
家居新范式认为，红星美凯龙要想在生态转型中破局，关键在于做好“四大融合”，且每一步都需紧扣家居行业本质：
赛道融合：实现家电、家居、家装的深度协同，解决消费者“装修、买家具、选家电脱节” 的痛点，真正提供一站式家庭消费体验；
场景融合：探索家庭与汽车场景的结合，围绕“人车家” 生活链打造独特消费场景，拓展家居消费的边界；
产业链融合：以设计师为核心，重新整合大家居产业链各环节，通过全案设计带动品类销售，破解“设计与产品脱节” 的行业难题；
角色融合：将零售商的渠道根基、品牌商的影响力，与生态商的整合能力融为一体，建立立体的自我认知，让生态价值最大化释放。
值得注意的是，背靠大股东建发集团，红星美凯龙在2025年下半年又升级生态架构，提出“家居+地产+供应链”的构想，甚至计划覆盖“食住行”一体的大生活场景。这一战略能否落地，目前尚难定论。未来红星美凯龙的生态之路能走多远、多深，关键在于是否真正实现了零售商、品牌商、生态商的融合——脱离前两者的根基，生态商的理想终将成为空中楼阁。
结语：有一种命运，叫“三商融合”
战略管理领域先驱肯尼思・安德鲁斯曾说：“企业的独特竞争力与其说企业能做什么，不如说是企业把什么做得特别好。”
今天的红星美凯龙，在“零售商”的渠道根基与“品牌商”的行业影响力上，无疑做得足够出色；但“生态商”能否成为下一个亮点，仍需打上一个大大的问号。零售，是它出发时的样子，是30年发展的底气；品牌，是它成功时的标签，是穿越周期的支撑；生态，则是它寄望的下一站，是面向未来的探索。
没有零售与品牌的积累，红星美凯龙就没有迈向生态的资本；若忽视零售与品牌的本质，它又会在生态探索中迷失方向。对红星美凯龙乃至整个家居零售行业而言，未来能否引领中国零售业走向新高度，答案就藏在“三商融合” 的深度与广度中 —— 能否把 “渠道、品牌、生态” 的协同做得足够好，将决定它们的下一段命运。
