最近《财经天下》周刊一篇关于联想手机与华为手机不同命运的报道，深度分析了两家知名企业使用不同的策略、结出了截然不同的市场之果的营销过程，值得营销界人士深思。
这个现实版的企业成功与失败的对比案例，清楚地表明：即使在竞争最为残酷的智能手机领域，如果方法对头，你仍然可以脱颖而出，成为冉冉升起的新星;而方法错误，路径错误，用人错误，即使有强大的品牌背书，有庞大的资金作为后盾，仍然会一败涂地。
联想到家居业的竞争，笔者以为，即便在貌似竞争极为激烈的2016年，有识之士仍然可以从头开始，在这个古老而又年轻的行业，用正确的方法，获得超值的回报。
从联想与华为手机营销的对比，不难看出，当今中国市场，营销有三重境界，家居业也不例外。
第一重境界：掌握核心竞争力 市场随我而动
华为手机的成功，其最重要的原因是华为的企业背景是工程师团队，对于技术有着天然的钟爱。因此，华为在参与手机市场竞争之初，便意识到了开发芯片的重要性。他们不断地完善自己的芯片技术，最终掌握了核心竞争力，得以在拥挤的市场上杀出一条血路。而联想团队以贸工技为经营思路，试图先将贸易做好，也就是先将市场做好，以此积累资金，再开发出自己的核心技术。结果是，市场没有做好，核心技术也没有，只能一败涂地。
能够掌握核心竞争力，在制造业，就是做人所不能。哪怕领先一小步，也可以获得巨额回报。这样的故事，一而再再而三地上演，已经不再有新意。只是故事的主角一再更换，不断地给后来者上课。
家居企业的核心竞争力是什么呢?
家居很多人都会做，无非是将木材通过某种工艺处理，制成家居，看上去谈不上核心竞争力。这里面没有高科技，没有高不可攀的工艺技术。
其实，核心竞争力是比较出来的。跟同行相比，能解决业界最好的企业都解决不了的难题，就是核心竞争力。比如实木家居的开裂问题，就是业界难题，解决了这一难题，就是获得了核心竞争力。目前，智能家居是一个谁都能看得到的商业蓝海，但是智能家居涉及到很多技术难题，谁能在智能家居领域技术领先，也就掌握了核心竞争力。再比如板式家居的甲醛释放问题。哪家企业真正将板式家居做到甲醛近乎零释放、价位又保持在适当的水平，同时愿意接受最为严苛的消费者信赖的第三方产品检测，造出了远远高于国标的安全家居，也就掌握了核心竞争力。
对于掌握了核心竞争力的企业，就不再是追随市场的脚步，而是市场随我而动，企业成为市场的主导者。
这样的企业，在智能手机领域有苹果;在电脑操作系统领域有微软;在空调领域有格力。在家居界，谁能担当这样的市场领导者的大任呢?似乎还没有公认的这样的市场领导者!
一些大牌家居企业在某种程度上，如生产规模，品牌影响力，设备能力，环保能力，渠道掌控方面，获得了一定的市场主导权，但是跟真正的核心竞争力标准相比，还有所欠缺。
第二重境界：掌握消费者心理 掌控渠道
大多数比较成功的家居制造企业都处在营销的第二重境界，也就是对消费者的心理变化把握敏感而到位，对于渠道的掌控有优势，从而让自己的产品顺畅地销售，也能从容获得利润。
不少成熟的品牌经过多年的市场深耕，拥有了一定的固定消费群;一些新生的企业由于正确预见到了消费者的心理变化，看准了新的市场空间，开发出了全新的适销产品，也能在市场上立足。
消费者的心理变化是恒定的，而众所周知，中国消费者的忠诚度是不高的，因此，处在第二重营销境界的企业，稍有差池，就会落入经营困境。
当前，不少以前市场的领导品牌企业，陷入尴尬的经营境地，就是在迎合消费者不断变化的消费心理方面没有预见性，慢慢被消费者抛弃。
处在第二重营销境界的企业是艰难的，必须时时保持警惕，不能犯错，尤其不能犯重大的错误。
以联想与华为手机为例。联想在手机领域起步早，一开始由于与电信企业联系紧密，为电信企业生产的低端机销量很大，远远超过华为。联想手机负责人没有看到这种低端机其实是没有前途的，仅能图一进之快;而华为手机负责人看清了这一前景，毅然放弃眼前利益，走了一条艰苦但可能前途光明的研发中高端手机之路，最终获得成功。在家具界也有这样的例子。有的企业放弃了代工业务，专心从事艰难而前景可期的零售业务，同样获得了市场的巨大回报。
通过销售取胜的企业，由于没有真正核心的竞争力，很容易被竞争对手复制经验，陷入价格竞争的红海，难以自拔。如果这时再在经营决策中稍有闪失，就会落后于人，陷入恶性循环。
有条件的销售型企业，一定要选择行业技术制高点，组织攻关，并努力攻克难关，力争进入靠核心竞争力取胜的企业行列。
第三重境界：随波逐流 苦打苦熬 等待奇迹发生
家居业以小、散著称，跟随潮流、随波逐流、没有什么想法、没有坚持的企业多如牛毛，这些企业由于行业特点，常常也能获得一时之利，一地之利，得以生存，有时生存得还不错。但是长期而言，这类随波逐流型企业，在行业景气时尚可生存，一旦行业不景气，受到最直接打击的，往往也是他们。
小型企业只能在销售方面想办法，尽量取得某一地区范围内的竞争优势。毕竟中国地域广大，优势企业很难覆盖到所有区域，尤其是不少家居产品品类无法进行大规模工业化生产，就更难以对这一类在某些区域性有优势的小企业构成实质性威胁。
做小而美的企业，在特定区域内，成为拥有核心竞争力的企业，是这一类小企业的出路所在。
而在经济发达地区，靠以前的经营模式，只是跟随大企业开辟的道路，靠价格战，靠抄款，靠打擦边球的小企业，靠苦打苦熬求生的企业，将愈发艰难。奇迹不会发生，除非升级到营销第二重境界。
编辑：201602
