大家都知道了，欧派上半年营收82亿，增长65%，个头这么大，还能这么增长。
你一定很想知道，欧派有秘密吗？
欧派作为行业龙头，一举一动全在行业的眼里。实施大家居战略，打造新品牌，扩充新品类，创建新渠道。
这些你都知道，但是，就像打麻将，一手明牌摆在桌上，欧派就是胡了一个大胡，你学它，就是还在原地打转，你也很奇怪，为什么这样？
欧派使了什么障眼法？
你看到的是欧派的真相吗，还是只看到了假象，又自以为是真相呢？这就要命了。
今天我通过拆解欧派近十年的创新历程，来分析欧派战略创新的真相，并且告诉这些关键能力，如何为你所用。
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欧派大家居战略
为什么你可能学错了？
很多企业都学习过欧派的大家居战略，或者走了类似的道路，不少都失败了，为什么？
根源出在对大家居战略的理解上。
欧派说的大家居战略，实际有两层含义，一层是大家居战略，也就是为什么会产生大家居战略的缘起；另一层是大家居战术，就是如何干。
为什么跟进者可能看到的是假象呢？是把欧派大家居的战术当成战略，把部分当成整体。
战略相对恒定，战术却是变化的，如果把战术当战略，这自然就容易错。
我们先来找到大家居战略制定的源头。
2014年，家居行业逐步开启从单品到多品类，从专注到多元的潮流。
欧派董事长姚良松认为，消费者在装修的时候会碰到多次沟通的难题，欧派希望提供一体化的解决方案。同时通过一体化的设计和安装，供应商也能扩大订单。橱柜定制客单值只有几万元，整体家居可以达到10~20万元。同时还节约物流等成本，整合后的成本可以下降5%-10%。
这是大家居战略核心部分，解决消费者的整体需求，才是大家居战略的根本。
欧派在提出大家居战略后都做了什么？
2014年，欧派发布大家居战略时，宣布第一家大家居体验店将于2015年3月在广州开张。
但实际上第一家店是2016年在哈尔滨开业的。
2016年前后，欧派将大家居战略的表现形式定性为——全屋定制Mall，开设了一大批大家居店。哈尔滨是第一家，还有更大体量的，比如近一万五千多平方米的店在天津开业。紧接着还有广州等地40多家大家居旗舰店。
在欧派大家居的战略布局里，计划未来三年要在全国建立300间大家居旗舰店，覆盖三级以上市场。
欧派预计，这种模式下，省会城市营业额预计可达5~20亿。地级城市的营业额预计可达1亿元左右，县级城市则在5000万左右。
看起来很美好，很快就可以做三五百亿的样子，结果如何呢？
全屋定制Mall的模式并没有给欧派带来期待的增长。
如同所有超级大店、超级Mall模式所经历的一样，大是大了，流量堪忧，欧派很多大店迅速关闭。
这是大家居战略失败了吗？显然不是，执行出了问题，时机也出了问题。如果是你，你会放弃吗？
相当数量的企业都在大家居战略中迷失了，欧派也多次用“试错”来评价这种模式对欧派的意义。
你看，欧派最开始对大家居的理解，并不比行业深多少，大家同样都在这里栽过跟头。很多企业扩品类不成功，收缩了，扩渠道不成功，关店了，但是欧派从来没有放弃过大家居战略。
为什么，仅仅因为它实力雄厚吗？
欧派做大家居战略不是跟风，而是看到了消费者整体需求变化，对于消费者的需求，姚良松的体会是深入骨髓的。
就像他第一次在香港地产商的样板房里看见了橱柜，自己感到惊艳的同时，发现当打工妹的都渴望自己家也能有一套，最终建立了欧派厨柜。
如果说相当一部分定制企业是看到市场的火爆而加入，欧派成立的因素，至少有一部分是基于对消费趋势的深切体悟，而闯入了无人区。
这就回答了刚才的问题，欧派之所以没有放弃大家居战略，就是因为他对大家居战略背后的消费趋势有深刻的理解，可以在战术执行失败的时候保有战略定力。
但是，几乎所有的的定制企业不都是把消费者需求挂在嘴边上吗？为什么欧派可以有定力，大部分企业不行？
好未来集团创始人张邦兴说过：“绝大多数公司的核心价值观都很类似，如果“翻译”不好，它们就会失去价值。”
看起来是同样的东西，但穿透后的层次却并不相同。
大家居战略中，扩充品类、扩大门店其实是战略中第二重要的事情，是执行层面，是术。
第一重要的事情，是欧派扩品类的出发点是基于为用户提供便利，是需要长期坚持的不变的战略，这是大家居战略第一重要的事情。
关于公司战略的研究表明，只有10%的规划型战略最终得到实际落地，90%都是变动的。这让我们认识到，大家居门店的失败属于正常范畴，属于那90%的可能性。我们要对失败有较宽的容许度。
企业如何从中获得经验和动力，是真正的关键。
欧派获得的经验是，“大而全”的产品理念是有误区的，大店也是有误区的。但是大家居战略的关键要素是什么，他们当时还没有马上找到。
欧派因此放弃大家居战略了吗？
没有，这个结果大家都知道。
我们可以说大家居战略第一步，被时代抛弃了。
下一步调整的关键，是找到大家居战略的入口。
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演化
大家居战略的轴心到底是什么？
定制往前一步，那就是装修，就是新入口。
今天定制企业，争相加入装修赛道，这是一条经过验证的赛道，但对于欧派而言，当年却是探索的盲区。我们来看欧派如何进入这一无人区。
什么才是大家居战略的轴心？
甚至可以说2020年以前，没有人对这件事是笃定的。
如果我们把时钟拨回到2017年，我们看到的正是或许有点焦灼的欧派——大家居战略受阻，新方向还不知道在哪里。
这时候，有一个小事件发生了。
2017年底，四川宜宾市有一家家装公司加盟了欧派，这家装修公司叫业之峰装饰，是北京业之峰集团的一个加盟商。
这家公司的老板刘文讯认为，欧派橱柜、衣柜都好，品类最全。
他有多会做生意呢？他让员工们努力把欧派产品融入装修订单，使得欧派产品使用率高达80%。这是家装向定制导流。同时呢，又把50%以上的欧派客户转化为家装客户。这是定制向家装导流。
于是，2个月签大单80户，开店第一年业绩破千万。别忘了，他是年底加盟的。
从事后欧派的反应可以看出，欧派高层很敏锐的注意到了这个现象。
这对欧派的启发是什么？
整装渠道意味着：一个强有力的崭新渠道，一个可能会越来越强的渠道，一个有机会把客单价扩张到最大的渠道。
2018年5月，第一家欧派整装大家居店在这家装企中诞生了，欧派将其定义为欧派大家居发展之路上的标志事件。
这种模式，使得定制与装企产生了强关联，激发了装企推动定制销售的热情，同时欧派对装企的营销、爆破、供应链方面进行强支援。
后面的故事大家都知道了，2019年欧派整装渠道接单业绩7亿元，2020年12.7亿，增速80%，被内部称为“超级引擎”。根据2021年半年报公布的数据，共拥有整装大家居经销商 552 家，开设整装大家居门店 651 家。
我们再回答最开始的问题，大家居战略的轴心到底是什么？
欧派大家居的第一阶段，全屋定制Mall，几乎集合了所有家居的产品，所有外在的家居设计样貌都可以呈现。
唯独没有什么？装修本身，也就是入口。没有这个底层的基础建设，消费者买了一屋子产品还是不能完成对家的基础建设，何况根本就没有那么多消费者
所以说没有装修的大家居，就没有灵魂。
整装大家居就是补充了这个灵魂，在这个基础上才能架构起完整的大家居解决方案。
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小事件涌现的新战略？
宜宾业之峰的业绩对欧派来说是个重大收获，欧派随之放大这一模式。
那么你认为从此整装大家居模式从此就一往无前，集团鼎力支持，最终成果显著吗？
我们看到即使再正确的战略，也有曲折的过程。
2018~2019年，欧派对整装渠道的投入是很有限的。
为了维护原有经销商的利益，投放在整装渠道的都是不太主流的产品。直到2020年，整装渠道先于其他渠道，在疫情中迅速复苏。
姚良松看到报表的数据非常兴奋，才真正确定这条路他们找对了。此后，才为整装大家居建立专属设计团队，这一渠道的产品设计才与原有产品线持平。
你看，姚良松即使建立了整装大家居，但是仍然无法准确预判发展的状态。仍然要依靠正反馈原则，对新商业模式的涌现进行评估，从而调整决策。
2021半年报中，欧派对整装大家居的评价是：让公司“ 一站式整体家居服务商”这一愿景，成功落地。
这个评价可以说是相当中肯。欧派就是通过和装修公司的合作中，发现可以实现完整的“一站式服务”，而且这种服务是获得消费者欢迎的，是可以展现大家居的核心目标的。
在定制企业中，真正把装修渠道提到战略高度重视的，当时只有欧派和尚品宅配两家公司。
我们反观，如果没有欧派此前制定的大家居战略，欧派会看到整装公司超强带货能力的意义吗。
外在的现象和内在的理念达成了共识，才会出现新的模式。定制与家装渠道的合作本身并不鲜见，但欧派因为有了内在的理念，才能抓住外在的商业模式涌现。
在某种程度上，这也可以解读为重视程度的区别，只有真正理解装修渠道的战略意义，才能真正的重视，在行业中，我也听到很多企业口头称很重视装修渠道，建了部门，专人负责，但我看来，也只重视了60分，没有真正的战略重视。
别的定制企业与装企合作多是“供货模式”。
欧派选择了推行整装大家居战略，逐步与装企深度捆绑，躬身入局，是“共生模式”。
正因为有大家居战略做为核心指引，欧派才在过去大店大家居的模式上，通过调整、演化，推出整装大家居模式，才会意识到这个渠道对未来发展的重要意义。
每两年，欧派都要举行重要战略会议，相当于为战略执行建立了一种正反馈制度。
从大家居到整装大家居的模式调整，我们看到企业一方面要有战略定力，同时又要具有小步快跑的调整能力，在行动中学习，学习中理解，理解中创新，对方案不断调整和优化，让新的方式涌现出来。
在这些基础上，还要善于洞察正反馈结果，从而继续进行决策。
欧派的历程证明，战略规划是不可能通过几天的战略会议完的，也无法通过僵化的执行实现。
需要通过执行——洞察——修正——执行，这样的正反馈循环不断改进，并验证战略构想，从而最终完成战略规划。
那这些对我们最重要的启示是什么呢？
这意味着我们一定要颠覆对传统的战略制定过程的理解，建立战略和执行的双向反馈机制。
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2021的模式涌现
还会是正确的战略吗？
2021年欧派在新模式的拓展上相当迅速，欧派是如何利用双向反馈机制，逐渐布局的？
先来捋一捋欧派新模式涌现的脉络。
2014~2018年，大家居门店。
2018年至今，整装大家居。
2021年，欧派再次推出重要的新模式——星之家整装、欧派优材和欧铂拉迪。
目前欧派与装修公司的合作主要分为两类，一类是与头部装企，主要合作定制产品，因为头部装企自建供应链能力比较强；另一类是与中小型装企的合作，就是整装大家居模式。
中小型装企无法直接与厂家对接，拿到低价，这时候欧派的整合能力就有了用武之地。
在这个需求之下，星之家整装模式涌现了，星之家整装是在整装大家居模式基础上的涌现。星之家的供应链包括了之前所没有的主辅材、家具、电器百货等等，打通厂家直供。欧派从一体化定制方案提供者向一体化整体家居服务商演变。
欧派优材，就是专门完成供应链体系中主辅材的部分。
欧铂拉迪则是上游材料端的主材集成品牌，解决多品类产品的饰面问题，同样是补充供应链的功能。
家装行业供应链平台的模式，欧派并不是首创。但大供应链平台的难度还是相当大的，从货的角度看，平台和厂家就要角力，厂家不愿意给平台新货，平台也注重是不是低价，怎么做到价格便宜，还是新款，这就考验供应链的谈判能力。
第二个难点就是仓储和运输，即使从厂家拿到底价，全国物流跑下来，价格可能已经没有优势了，如果当地建仓储，又是一大笔费用，同时增加一个维度的管理问题。
这些都是欧派建立供应链平台的需要面对的，但是与以往的同类平台相比，欧派供应链的优势在于，它本身已经有庞大的合作装企做基石，可以通过设计整装套餐，将品类限制在一定范畴，将单品类的数量尽可能放大，这样一来，就能降低供应链难度。
欧派的几个新模式都不是“平地起高楼”，都是在现有的业务中，找到新的需求点，涌现出新的商业模式。换句话说，新模式都是长在旧有模式上的，同时又是新维度的拓展，两者相互支撑、共同壮大，形成更大的能量场。
但欧派新延伸的模式是否可行，还需要验证，但只要保证为用户提供方便的初心不变，模式不断修正完善，就不是大问题。
可以说，欧派一直在进行战略涌现，却从未离开过大家居战略的核心要义。这是一种形散而神不散的进化状态，看起来业务是纷繁复杂的，但是背后都围绕着战略核心在发展。
而欧派画就的蓝图，让我们看到，战略执行的确认，是个颗粒度由粗到细的过程。开始大概只能看到模糊一片的雏形，要一步步前进，双向反馈才能最终确认。
定制行业正在深陷内卷的漩涡。
虽然欧派在一部分业务线中也不免于内卷，但它更多在探索无人区。
华为创始人任正非在华为战略进入无人区时曾说，“华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的机会主义高速度，会逐步慢下来。对于进入无人区的华为来说，创立引导理论的责任已经到来”。
欧派需要不断探寻无人区的战略模型以及引导理论。
作为更多的跟随企业，则需要重新审视：
什么是你战略中不变的原则，这一部分需要牢牢坚持。
什么是需要根据不变原则进行调整、修正的战略，通过调整优化，涌现新的产品与商业模式，获得发展优势。
并且，让不变战略与不断涌现修正的战略合一成为公司的整体战略。
在内卷的世界中，我们只能依靠提高自己的战略认知维度，才能实行降维竞争。
作者李骞
编辑202102
